Estudiando los libros Conoce a Richard Arkwright, el primer titán tecnológico del mundo
Estudiando Richard Arkwright, el primer titán tecnológico del mundo
No creíste en realidad todos esos mitos fundacionales sobre los multimillonarios de la tecnología como Bezos, Jobs y Musk, ¿verdad? En realidad, nuestros reyes corporativos han estado siguiendo el mismo libro de jugadas desde el siglo XVIII, cuando el propio Richard Arkwright de Lancashire lo escribió. A Arkwright se le atribuye el desarrollo de un método para convertir completamente el algodón en hilo, técnicamente él no inventó ni diseñó la máquina, pero desarrolló el sistema general en el que podría funcionar a gran escala, y convirtió ese éxito en fortuna financiera. No importa el hecho de que sus líneas de producción de 24 horas fueran operadas por niños de tan solo siete años que trabajaban turnos de 13 horas.
En “Sangre en la Máquina: Los Orígenes de la Rebelión contra la Gran Tecnología” -uno de los mejores libros que he leído este año- el periodista tecnológico del LA Times, Brian Merchant, revela el costo inhumano del capitalismo causado por la revolución industrial y celebra a los trabajadores que se opusieron a las primeras olas de automatización: los luditas.
Extraído de “Sangre en la Máquina” de Brian Merchant. Publicado por Hachette Book Group. Copyright © 2023 por Brian Merchant. Todos los derechos reservados.
Los primeros titanes de la tecnología no estaban construyendo redes de información globales ni cohetes comerciales espaciales. Estaban fabricando hilo y tela. Mucho hilo y mucha tela.
Al igual que nuestros titanes modernos, comenzaron como empresarios. Pero hasta el siglo XIX, el espíritu empresarial no era un fenómeno cultural. Los hombres de negocios asumían riesgos, por supuesto, y emprendían esfuerzos novedosos para aumentar sus ganancias. Sin embargo, no existía una concepción popular del empresario heroico, del hombre de negocios aventurero, hasta después del nacimiento del capitalismo industrial. El término mismo fue popularizado por Jean-Baptiste Say, en su obra de 1803 “Un Tratado de Economía Política”. Admirador de Adam Smith, Say pensaba que “La Riqueza de las Naciones” carecía de un relato sobre las personas que asumían el riesgo de comenzar nuevos negocios; llamó a esta figura el empresario, que se traduce del francés como “aventurero” o “emprendedor”.
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Para un trabajador, aspirar a ser empresario era diferente a simplemente buscar movilidad ascendente. El camino estándar que un tejedor ambicioso y habilidoso podría seguir era graduarse de aprendiz a oficial tejedor, quien alquilaba un telar o trabajaba en una tienda, para ser dueño de su propio telar, convertirse en maestro tejedor y dirigir una pequeña tienda propia que empleaba a otros oficiales. Esto era habitual.
En los siglos XVIII y XIX, al igual que ahora en el siglo XXI, los empresarios vieron la oportunidad de utilizar la tecnología para interrumpir costumbres arraigadas con el fin de aumentar la eficiencia, la producción y la ganancia personal. Había pocas oportunidades para el emprendimiento sin alguna forma de automatización; el control de las tecnologías de producción le otorga a su propietario la posibilidad de obtener ventaja o quitar paga o cuota de mercado a otros. En el pasado, al igual que ahora, los empresarios comenzaban pequeños negocios asumiendo algún riesgo financiero personal, ya sea obteniendo un préstamo para comprar telares usados y alquilar un pequeño espacio de fábrica, o utilizando capital heredado para adquirir una máquina de vapor y una serie de telares mecánicos.
Los empresarios más ambiciosos aprovecharon tecnologías no probadas y arreglos laborales novedosos, y los más exitosos cambiaron irrevocablemente la estructura y la naturaleza de nuestra vida diaria, estableciendo estándares que aún existen hoy en día. Los menos exitosos se declaraban en bancarrota, entonces como ahora.
En el primer siglo de la Revolución Industrial, un empresario se destaca por encima de los demás y tiene un fuerte reclamo sobre el título del primero de lo que hoy llamaríamos un titán tecnológico. Richard Arkwright nació en una familia de sastres de clase media y se convirtió originalmente en aprendiz de barbero y fabricante de pelucas. Abrió una tienda en la ciudad de Bolton, en Lancashire, en la década de 1760. Allí, inventó un tinte impermeable para las pelucas que estaban de moda en ese momento y recorrió el país recogiendo cabello para hacerlas. En sus viajes por las Midlands, conoció a hiladores y tejedores y se familiarizó con la maquinaria que usaban para fabricar prendas de algodón. Bolton estaba justo en el centro del punto caliente del algodón de la Revolución Industrial.
Arkwright utilizó el dinero que ganó con las pelucas, más la dote de su segundo matrimonio, e invirtió en maquinaria de hilado mejorada. “La mejora del hilado estaba muy presente y muchos hombres en Lancashire estaban trabajando en ello”, señala el biógrafo de Arkwright. James Hargreaves había inventado la rueca volante, una máquina que permitía a un solo trabajador crear ocho hilos simultáneamente, aunque no eran muy fuertes, en 1767. Trabajando con uno de sus empleados, John Kay, Arkwright ajustó los diseños para hilos mucho más fuertes utilizando energía hidráulica o de vapor. Sin acreditar a Kay, Arkwright patentó su máquina hidráulica en 1769 y una máquina cardadora en 1775, y atrajo inversiones de ricos fabricantes de medias en Nottingham para expandir su operación. Construyó su famosa fábrica impulsada por agua en Cromford en 1771.
Su verdadera innovación no fue la tecnología en sí misma; varias máquinas similares habían sido patentadas, algunas antes que la suya. Su verdadera innovación fue crear e implementar con éxito el sistema de trabajo moderno en fábricas.
“Arkwright no fue el gran inventor ni el genio técnico”, como explica el historiador económico de Oxford Peter Mathias, “pero fue el primer hombre en hacer que la nueva tecnología de maquinaria masiva y fuente de energía funcionara como un sistema, técnico, organizativo, comercial, y como prueba, creó la primera gran fortuna personal y recibió el reconocimiento de un título de caballero en la industria textil como industrialista”. Richard Arkwright Jr., quien heredó su negocio, se convirtió en el plebeyo más rico de Inglaterra.
Podríamos decir que Arkwright fue el primer fundador de una startup en lanzar una empresa unicornio y el primer emprendedor tecnológico en enriquecerse enormemente. Lo hizo al combinar las tecnologías emergentes que automatizaban la fabricación de hilo con un nuevo régimen de trabajo implacable. Su legado está vivo hoy en día en empresas como Amazon, que se esfuerzan por automatizar tanto como sea financieramente viable sus operaciones e introducir programas intensivos de vigilancia para aumentar la productividad de los trabajadores.
A menudo llamado el abuelo de la fábrica, Arkwright no inventó la idea de organizar a los trabajadores en turnos estrictos para producir bienes con la máxima eficiencia. Pero fue el que persiguió más implacablemente la formación de una “manufactory” y demostró de manera más vívida que esta práctica podía generar enormes beneficios. El sistema de fábrica de Arkwright, que fue rápidamente imitado y adoptado ampliamente, dividía a sus cientos de trabajadores en dos turnos superpuestos de trece horas cada uno. Se tocaba una campana dos veces al día, a las 5 a. m. y a las 5 p. m. Las puertas se cerraban y el trabajo comenzaba una hora después. Si un trabajador llegaba tarde, perdía el turno y no recibía el pago de ese día. (Los empleadores de la época promovían esta práctica como algo positivo para los trabajadores; decían que era un horario más flexible, ya que los empleados ya no necesitaban “avisar” si no podían trabajar. Este razonamiento recuerda el ofrecido por las empresas de aplicaciones bajo demanda del siglo XXI). Durante los primeros veintidós años de funcionamiento, la fábrica trabajaba las veinticuatro horas del día, principalmente con niños como Robert Blincoe, algunos de ellos de apenas siete años. En su apogeo, dos tercios de la fuerza laboral de 1,100 personas eran niños. Richard Arkwright Jr. admitió más tarde en su testimonio que parecían “extremadamente desgastados y muchos de ellos apenas dormían unas pocas horas”, aunque afirmaba que estaban bien pagados.
El industrial también construyó viviendas en el lugar, atrayendo a familias enteras de todo el país para que vinieran a trabajar en sus telares. Les daba una semana de vacaciones al año, “pero con la condición de que no pudieran abandonar el pueblo”. Hoy en día, incluso algunos de nuestros productos de consumo más vanguardistas se fabrican en condiciones similares, en imponentes fábricas con dormitorios en el lugar y procesos de producción estrictamente regimentados, por trabajadores que han dejado su hogar para el trabajo. Empresas como Foxconn operan fábricas donde el régimen puede ser tan agotador que ha llevado a epidemias de suicidios entre la fuerza laboral.
El estricto horario de trabajo y una serie de normas inculcaron un sentido de disciplina entre los trabajadores; los turnos largos y miserables dentro de las paredes de la fábrica se convirtieron en el nuevo estándar. Previamente, por supuesto, un trabajo similar se realizaba en casa o en pequeñas tiendas, donde los turnos no eran tan rígidos ni se hacían cumplir.
La “dificultad principal” de Arkwright, según el primer teórico empresarial Andrew Ure, no “residía tanto en la invención de un mecanismo adecuado para extraer y torcer el algodón en un hilo continuo, como en… entrenar a los seres humanos para renunciar a sus hábitos desordenados de trabajo y identificarse con la regularidad invariable del complejo autómata”. Este fue su legado. “Elaborar y administrar un código exitoso de disciplina de fábrica, adecuado a las necesidades de la diligencia fabril, fue la empresa hercúlea, el noble logro de Arkwright”, continuó Ure. “De hecho, se necesitaba un hombre con los nervios y la ambición de Napoleón para someter los genios refractarios de los trabajadores”.
Ure no exageraba, ya que muchos trabajadores consideraban a Arkwright como un enemigo invasor. Cuando abrió una fábrica en Chorley, Lancashire, en 1779, una multitud de cientos de trabajadores textiles irrumpieron, destrozaron las máquinas y quemaron el lugar hasta los cimientos. Arkwright no intentó abrir otra fábrica en Lancashire.
Arkwright también defendió vigorosamente sus patentes en el sistema legal. Cobraba regalías por su telar movido por agua y su máquina de cardado hasta 1785, cuando el tribunal decidió que en realidad no había inventado las máquinas, sino que había copiado sus partes de otros inventores, y anuló las patentes. Para entonces, ya era astronómicamente rico. Antes de morir, su fortuna ascendía a £500,000, o alrededor de $425 millones de dólares en el valor actual, y su hijo expandiría y consolidaría su imperio fabril.
El éxito aparentemente se le subió a la cabeza, fue considerado arrogante, incluso entre sus admiradores. De hecho, la arrogancia fue un ingrediente clave en su éxito: tenía lo que Ure describió como “fortaleza frente a la oposición pública”. Era inflexible con los críticos cuando señalaban, por ejemplo, que empleaba a cientos de niños en habitaciones llenas de máquinas durante trece horas seguidas. Que a pesar de toda su innovación, la clave de su éxito revolucionario era la explotación laboral.
En Arkwright, vemos el ADN de aquellos que alcanzarían el estatus de titanes tecnológicos en las décadas y siglos siguientes. La audacia de Arkwright se asemeja a la de los ejecutivos de tecnología moderna tercos que ven virtud en la disposición de ignorar regulaciones y presionar a sus trabajadores hasta el extremo, o que, como Elon Musk, se complacerían en librar guerras con supuestos enemigos en Twitter en lugar de aceptar cualquier crítica sobre cómo manejan sus negocios. Al igual que Steve Jobs, quien dijo famosamente: “Siempre hemos sido descarados al robar grandes ideas”, Arkwright estudió las tecnologías de la época, reconoció lo que funcionaba y podía ser rentable, tomó las ideas y luego las puso en acción con una agresividad sin igual. Al igual que Jeff Bezos, Arkwright aceleró un nuevo modo de trabajo en fábrica encontrando formas de imponer disciplina y rigidez a sus trabajadores, adaptándolos a los ritmos de la máquina y a los dictados del capital, no al revés.
Podemos mirar hacia atrás en la Revolución Industrial y lamentar las condiciones de trabajo, pero la cultura popular todavía ensalza a los empresarios cortados con el molde de Arkwright, quienes tomaron la decisión de emplear a miles de niños y establecer un sistema deshumanizante de trabajo en fábrica para aumentar los ingresos y reducir costos. Nos hemos acostumbrado a la idea de que tal explotación era de alguna manera inevitable, incluso natural, mientras que criticamos movimientos como los ludditas por ser tecnófobos al intentar detenerla. Olvidamos que los trabajadores se opusieron vehementemente a tal explotación desde el principio.
La huella de Arkwright nos resulta familiar en nuestra propia era donde los empresarios tienen un gran protagonismo. Lo mismo ocurre con una serie de otros titanes tecnológicos de la primera ola. Tomemos a James Watt, el inventor de la máquina de vapor que impulsaba innumerables fábricas en la Inglaterra industrial. Una vez que tuvo confianza en su producto, al igual que un Bill Gates de nuestros días, Watt vendió suscripciones para su uso. Junto con su socio, Matthew Boulton, Watt instalaba las máquinas y luego cobraba pagos anuales estructurados en función de cuánto el cliente ahorraría en costos de combustible en comparación con la máquina anterior. Luego, al igual que Gates, Watt demandaba a cualquiera que considerara que había violado su patente, obteniendo efectivamente un monopolio en el comercio. El Instituto Mises, un grupo de pensamiento libertario, argumenta que esto tuvo el efecto de limitar la innovación en la máquina de vapor durante treinta años.
O tomemos a William Horsfall o William Cartwright. Estos hombres eran menos innovadores que implacables en su búsqueda de interrumpir un modo anterior de trabajo mientras se esforzaban por monopolizar un mercado. (Vale la pena señalar que la palabra “innovación” tenía connotaciones negativas hasta mediados del siglo XX o así; Edmund Burke llamó famosamente a la Revolución Francesa “una revuelta de innovación”). Es posible que se los pueda considerar precursores de personas como Travis Kalanick, el fundador de Uber, el agresivo destructor de la industria del taxi. La idea de negocio de Kalanick, que era conveniente llamar a un taxi desde tu smartphone, no era notablemente inventiva. Pero tenía niveles intensos de autodeterminación y combatividad, que le ayudaron a superar a los carteles de taxis y a las regulaciones de decenas de ciudades. Su actitud se reflejaba en el trato de Uber a sus conductores, a quienes la compañía insiste en que no son empleados sino contratistas independientes, y en la cultura endémica de acoso y maltrato a las mujeres en el personal.
Estos son ejemplos extremos, quizás. Pero a menudo se necesita extremidad para romper normas arraigadas, y las recompensas potenciales también son extremas. Al igual que los jefes de molino que destrozaron los estándares y las tradiciones del siglo XIX al automatizar la fabricación de tela, los fundadores de las startups de hoy tienen como objetivo interrumpir una categoría laboral tras otra con plataformas de trabajo por encargo o inteligencia artificial, y alientan a otros a seguir su ejemplo. Hay una razón por la cual Arkwright y sus fábricas fueron tanto emulados como temidos. Incluso dos siglos después, los titanes tecnológicos más exitosos suelen serlo.
